PARA第7部分:创建一个项目网络(PARA Part 7: Creating a Project Network)

PARA第7部分:创建一个项目网络(PARA Part 7: Creating a Project Network)

内容概要:

  1. 你现在做的每个小项目,其实没那么重要。 重要的是:把它们串联起来,形成一个项目网络,发挥出整体的威力。
  2. 做项目规划时,有3点很重要:项目的规模(要拆小,有助于聚焦)、完成期限,这2点很容易界定;第三点是设定预期结果,不好确定。
  3. 预测未来的最好方法,就是去创造它。 预期结果,实际上就是一种假设,有失败的风险,但是可以看清楚目标和现实之间的差距。
  4. “结果”是项目之间相连的接口。 清晰的预期结果→干净的接口(结果),使项目彼此依赖,形成一个网络。

(译后记:这篇文章感觉挺有用,但是好难懂,有些句子,每个单词意思都知道,但是凑到一起,就不知道什么意思了。期待有大神有更好的翻译)

在现代,有3个生产力时代,每个时代都由一本开创性的书定义。

“价值优先时代”:在美国企业文化的初期,品德是最重要的。

如果你是一个有德行的人,按照原则和崇高理想生活,你就会成功。

但是,20世纪80年代残酷的企业文化出现了:每个人都意识到,他们必须为自己的利益着想。

接下来是 “目标优先时代 “ :宣称我们应该有明确的目标,来帮助我们集中精力。

没有人会给我们施舍,所以我们必须无情地去获取想要的结果。但目标也失去了它的光泽。

随着新千年的到来,世界上的不确定性似乎失去了控制,我们开始寻找一个可以遵循的过程。

我们现在正处于 “流程优先时代 “ 的阵痛之中。如果25年的平均周期成立的话,已经过了一半多一点。

人们打着他们最喜欢的流程的旗号前进。约束理论(Theory of constraints)、六西格玛(Six Sigma)、设计思维(Design Thinking)、敏捷式开(Agile/Scrum)、尽管去做(Getting Things Done)、精益创业(Lean Startup)、习惯回路(Habit Loop)。

现代工作的每一个方面都被系统地提炼为5个步骤,只要你遵循这个过程,就会有结果。

谈到个人生产力,”流程优先时代 “最明显地体现在我们对习惯的痴迷上。

查尔斯-杜希格(Charles Duhigg)在2012年出版的《习惯的力量(The power of habit)》一书,掀起了一阵思想文章、习惯改变框架和产品的热潮。

硅谷也加入了这一行列,召开了一个致力于创造习惯养成产品的会议。一批初创企业创造了可穿戴设备,承诺帮助你坚持良好的习惯。

基于流程的习惯,是很吸引人的:用日常行动取代遥远的结果,使其看起来可控性更强。

在高度不确定的环境中,它给了我们一些可以立即关注的东西,凸显了做出重大成就的基本行为基础。

达成的共识是明确的:目标是危险的、无益的,我们应该用创造习惯来代替它。

但我认为我们对习惯有点追捧过头了。 具体的成就仍然很重要。

我不关心我每天写了多少字——我关心的是我已经出版了一本书;我不在乎我花了多少时间去寻找新客户——我在乎我的客户名单变长了。

为了取得进步,我们不需要抛弃整个目标的概念。 我们需要重新定义目标是什么,如何让目标适应意料之外的情况。

在P.A.R.A.第六部分中,我认为”小批量项目” 对于创建一个有效的项目清单非常重要。我解释了为何边界清晰、规模较小的项目能够提升专注力、创造力和判断力。

在第七部分,我将与你分享制定小批量项目中最重要的部分:预期结果。项目的规模和完成期限(其他两个部分)很容易确定,本章将阐述预期成果将如何定义和塑造项目,及它对你影响。

从规定方法到描述目的

在制定预期结果时,我们需要做出的关键转变是:从规定方法到描述目的。

传统的项目规定了方法:我们将做X,然后Y会发生,然后我们会有Z。在一个缓慢发展的环境中,事先制定好所有步骤是可能的,也是有效的。

你完成的中间步骤越多,成功的几率就越大。遵循计划实际上比项目的成功更重要:因为如果失败了,你可以避免遭受指责。

现代基于项目的工作则侧重于以生动的、令人兴奋的、但又客观的细节来描述项目的最终状态。

其目的是将一群不同的合作者的努力,集中在固有的、立即有价值的结果上(而不是只根据计划和 “某一天 “才有价值)。

在项目结束后,许多从事该项目工作的人可能会继续工作。他们不会坐等五年战略计划结出硕果。

我们要问的不是 “提供培训手册”(一种方法),而是 “手册有什么用?将改善、加速、促成、加强、完成或增加什么?”

换句话说,这本手册的目的是什么?

如果是为了 “加速员工入职”,那就表明有多种途径:现场研讨会?在线培训?预先录制的视频介绍?同行指导计划?

我们现在确实需要采用其中一种方法来开始工作,但在脑海中有这些备选方案将使我们能够在新信息出现时,迅速做出调整。

如果期望的结果是 “减少法律风险”,那就完全是另一回事了。在这种情况下,你可能只需要一些法律模板,然后就可以了。

你能看到一群围着桌子讨论这个项目的同事,如果他们不能就成功的标准达成一致,就会陷入麻烦吗?

当我们阐述这些 “期望的目的”时,为了明确起见,我们并不是说它们是 “正确的”、最终的目的,甚至没有说它们一定要与大局保持一致。

我们所说的是,实现这些目标本身就是一个有价值的结果。即使唯一的结果是:我们知道了这条路走不通,该换个方向。

矛盾的是,我们想转得越快、越利索,我们就需要把我们的预期结果投射得越远。就像一个GPS导航系统,尽管一路上遇到各种曲折,但还是让你向最终的目的地前进。

我看到人们制定的大多数项目结果,并没有比方法看得更远。如果他们至少心里有目标,那还好办。但是,当我问及目标是什么时,最常见的回答是 “让我考虑一下……”

比如说:

  • 推出新网站
  • 交付新的功能
  • 完成营销活动
  • 完成阅读书籍

这些是结果,但不是孤立存在的结果。相反,我推荐的是描述成功的标准。换句话说,衡量成功的标准或尺度。例如:

推出新网站: 推出新网站,到2018年11月30日,独立访客达到10,000人,销售额达到50,000美元,复购率达到15%。”

最终结果没有任何模糊。要么网站上线,要么不上线。要么它会有1万个访客,要么没有。要么销售额有5万美元,要么没有。要么有15%的回头客率,要么没有。这一切要么将在11月30日前发生,要么不会发生。

这种结果描述了一种最终状态。它准确地概述了 “将会发生什么”。它非常明确地指出成功的条件,但没有规定用什么方法达到这一目标。

你会注意到,这个结果有很多失败的方式。

你甚至可以完成前4项指标,但不能在11月30日之前完成。

基于项目的工作的一个重要特征是——有更多的失败方式:每个人都想尽快知道一个项目是否偏离了轨道,因为你是根据结果,而不是时间来获得报酬。

对于完成标准清晰、规模小的项目来说,它的真正作用是“假设一个结果”。

如果接下来的六个月里,有一个大项目会占用你80%的时间。那么只有在六个月后,才能知道这个假设对不对,大家才会开始反思。到那时,才采取行动矫正错误,已经太晚了。

清晰的结果,是为了尽可能快地发现假设是否正确。

通过项目的小型化,我们可以检查它的内部运作;通过写下可证伪的结果,什么时候会发生的假设,就成了可以质疑的公开记录。

预期结果作为假设

目标的基本性质已经发生了变化,从预测一个结果,到制定一个能产生最大学习效果的假设。

例如,我目前的一个目标是:

到2018年8月31日,Forte Labs的内容被授权给5个人或企业,每月产生5千美元的收入。

这是一个好的结果,不仅因为它很具体,而且因为它有许多可能失败的方式,所有这些都会让我们思考。下面是这个目标里包含的一些问题。

  • 一旦签订许可协议,需要多长时间来引进新的被许可方?
  • 谁将授权我的内容?(“个人和企业”是模糊的,但随着我收集更多信息,我可能会继续缩小范围。)
  • 这些许可协议将产生多少收入?(数字意味着每个许可证每月收入1000美元,但我真的不知道能不能有这么多)
  • 这些合同将持续多长时间?(如果我在8月前达到5千美元,这是否容易维持,还是需要不断努力?)
  • 我需要多长时间才能写好许可协议,并得到律师的批准?(每个月回顾这个目标,能够跟踪进展)
  • 被授权人需要什么样的支持,才能继续订阅?它是一次性交易,还是需要建立长久的关系?

还有其它的问题,但这些应该已经让你知道:具体问题是如何浮出水面的。

如果不做出假设,你就无法获得具体的信息。而一旦阐明了这些假设,你就可以自由地检查它们。

就像科学假说一样,这种目标旨在被证伪。回答上述任何一个问题都需要改动目标,而这正是重点所在。

我希望这个目标能随着时间的推移而发生变化,随着完成的时间越来越近,越来越接近现实。

这不是试图预测未来,也不是过于僵化。这样做的目的是:能够看清楚你的目标和现实之间的差距,并能发现并回答“为什么会这样”。

这里有一个精确性(_precision_)和准确性(_accuracy_)之间的区别。

在企业环境中,它们是紧密联系在一起的:你最好只有在知道会准确的情况下才会变得精确。

但在为自己设定目标时,即使是在传统的企业环境中,即使以牺牲准确性为代价也要做到精确,这会让你学到改变现实以符合你的意图所需的知识!

There is a distinction here between precision and accuracy. In a corporate environment, they are closely linked: you had better only get precise if you know it’s going to be accurate. But when setting goals for yourself, even in a traditional corporate environment, being precise even at the expense of accuracy will yield the learnings you need to change reality to fit your intentions!(这一段话,不太明白,翻译出来怪怪的,期望大神指点)

毕竟,预测未来的最好方法是创造它。

以飞镖为例:

准确(Accurate)击中目标意味着您接近目标的中心,即使所有标记都位于中心的不同侧。精确(Precise)击中目标意味着所有击中间隔很近,即使它们离目标中心很远。

你的项目形成了一个网络,其接口由结果定义。

当你越来越流畅地表达想要的结果时,你开始创造的是一个个人生产力网络。约束理论称之为先决条件树或必要条件网络,在本幻灯片和我即将发表的TOC101系列文章中有简要描述。

这个网络是一张地图,从你所在的地方,到你想去的地方。但这条道路上的路标不是 “你必须做的事情”。这让你单独负责走好每一步,不指望得到任何人或任何东西的帮助。

它们是 “必须是真的事情”。不需要你直接努力,有很多方法可以让这些陈述从 “不真实 “变成 “真实”:经济的变化,软件程序的新功能,竞争格局的变化,新人进入你的生活。

作为一个例子,这是我们为将Praxis从Medium迁移到WordPress而创建的一个先决条件树。它描述了在每个阶段必须具备的条件,以便进入下一个阶段。

当然,每一个依赖项都可以被更详细地分解,在一个细粒度的层次上,显示里程碑事件必须能够实现。

新信息的进入或规模的变化会重新配置网络,正如你在下面两个更详细的树上看到的那样,它们分别来自项目的早期和后期:

项目早期的先决条件树,当时的依赖性并不明确。

项目后期的先决条件树,因为依赖关系变得更加清晰。

当为新情况的出现,准备好必要条件网络时,你就是在张开双臂迎接意外之喜。

当意想不到的机会来到你家门口的时候,你要做好准备从这些机会中获益。

通过提升你的判断力,你正在从试图让单个节点屈服,转向管理让网络不稳定和强大的网络效应、激增和脉冲、反馈回路和瓶颈。

你的项目是你个人生产力网络中的节点。

它们是信息流动、发挥才智和执行工作的容器。期望的结果是这些节点之间的接口,使项目能够协同工作,并达到”1+1>2“的效果。

我在这篇文章中提出的所有准则和建议,都是为了使这些接口尽可能的干净。

一个项目可以非常成功,但如果它没有干净的、利用连接到其它项目的接口,它就会成为黑夜中的一个孤独的灯塔。

清晰的接口–明确的预期结果–这是使项目节点能够依赖其邻居的原因。

在以前的基础上再接再厉。

如果不清楚一个项目的起点和终点,它就像一个形状不规则、模糊不清的节点。

就像乐高积木一样,没有一个干净的边缘,意味着它无法与其它积木组合,永远无法成为优秀作品中的一部分。

即使你不接受我的定义,也值得采用 “预期结果 “的标准化定义。

这是因为你有更大的事情要操心。

你是高速公路系统的管理者–你不可能对每辆车进行安全检查。

用标准化和半自动化地制定项目,可以使你上升到一个更高的水平:管理项目组合。

任何一个项目本身都是微不足道的。但作为项目组合的一部分,它们可以改变世界。

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