内容简介：这部分主要讲的是把项目拆成小项目，再去执行的重要性。

对这些小项目的要求是：短期内可以完成、结果明确并且有最后的完成期限。

把项目拆小的好处：可以让我们聚焦于小项目，不再焦虑；有助于捕捉灵感，提高创造力；有助于产生新鲜感，再枯燥的项目也不怕。

正文

在P.A.R.A第一部分中，我认为项目清单是现代生产力的关键，它是你分配精力的仪表盘，也是可操作性和参考系统之间的桥梁。

但对大多数人来说，制定项目清单也是最难完成的工作之一。

我不是唯一注意到这一点的人。大卫-艾伦曾写道：

“在与世界上一些最聪明和最忙碌的人密切合作的30年中，我遇到的最奇怪的现象之一是: 对大多数人来说，掌握什么是 “项目 “的概念,并持续管理它们是非常困难的。 人们抱怨 “事儿太多了”，但大多数人无法立即给你一份完整和准确的清单，来说明他们人生必须 “要做 “的事情。

制定项目清单之所以非常困难，是因为它不仅仅是写下你目前正在做的事情。

隐藏在这件小事中的是：项目的全新定义。

项目清单所要求的是 “小批量的项目”。

这里有一个定义：

小批量项目（名词）： 1）严格的范围，短期内可以完成的， 2）可以描述最终状态的、明确的结果 3）有最后期限或交付日期（通过后成为审查日期）。

让我们逐一看一下这三个要素：

1）短期内可以完成的、大小有严格限制的项目

P.A.R.A.意味着定义项目的方式发生了重大变化——使项目变得更小。

为了使知识在笔记本之间的动态流动成为可能，仅仅让“输入”的笔记变小、变得离散是不够的；还必须要爆出“输出”的项目变的更小、更独立，否则你的系统将会堵塞。（译者注：个人的理解：一个小的知识点、笔记，更适合被其它的项目调用；如果一个笔记太庞大，不利于直接调用）

顺便说一下，这并不是一个随意的要求——它描述了现在的世界是如何发展的。

无论在哪里，知识工作都在迅速变得更加 “基于项目”：个人、团队和组织短暂地在一起做项目，项目一旦完成便迅速散去（有时被称为好莱坞模式，指的是电影的制作方式）。

我认为，与远程工作、分布式团队、多人团队、多人分工、生活方式企业或数字游牧主义相比，向 “项目化工作” 的转变是一个更根本的转变。

将工作分解成独立的项目，是释放其它工作方式潜力的关键。

但这不是用外包商代替全职员工，做同样老项目的问题。

这也不是把我们的传统项目切成小块那么简单。

如果不对思维方式和方法进行相应的改变，这样做只会造成大量的额外开销工作。

正在进化的项目基本性质，使这种类型的合作成为可能。它的进化是因为所处的环境本身也在变化。

现代 “项目 “的概念诞生于传统的大公司，这些公司就像工业化农场：一切都为效率和规模而设计。

主要的威胁是内部的：官僚主义、政治、削减成本、降低优先级、以及对资源的竞争。

为了在这种环境中生存，项目变得庞大、臃肿、过于精细的策划、长期运行、目标模糊。我们讨厌现代巨型项目的所有东西，实际上都是为了适应无尽官僚主义道路的特征。

但把这头肥牛放在数字经济的丛林中，它就会被宰杀。新经济中的 “项目 “已经发展成为一只精干、敏捷的老虎：体积小、适应性强、杂食性强、愿意狩猎但更喜欢观察机会。

在以项目为基础的工作中，由承包商组成的远程团队可能在最后一刻才加入项目。 一旦加入了项目，他们就会对速度和强度进行优化。这就要求尽可能地减少决策、寻求共识、寻求批准和状态更新的工作。这就要求把项目降低到：能够进行最低限度的生产。毕竟船小好调头。

因此，使我们的项目更小，不是一个边际改善的问题。它决定了我们的项目是否能够生存：是成为一个永远看不到曙光的好创意，还是成为一个能以稳定节奏交付的成果。

2) 可以描述最终状态的、明确的结果

一个小批量项目，最重要的组成部分是它的预期成果：它描述了成功的标准。

这个项目到底怎么做，才能算完成？

这是为了避免作为一个承包商（contractor）所面临的最大风险–在几个月内没有明确的解决方案的，半死不活的僵尸项目。

这比项目直接失败更糟糕：不仅白白地浪费了时间，无法去做其它的项目，而且从一个僵尸项目中，很难学到经验。

“写出明确的完成标准”这是大多数人比较抵触的事情。 他们不仅对公司的事情如此，对个人的项目也是如此：这在传统的公司是完全是一种自毁的行为。

如果把一个想要的大目标，分解成20个或30个可执行的小目标，你会更容易完成。

比如说：

错误做法：已经连续20周都在周报上写“仍在进行大型项目X”；

正确做法：必须解释已经一周过去了，为何“写大纲”还在待办清单上，没有完成。

用丰田的话说，你正在做的是“降低工作水平”的事情。这暴露了工作中存在的问题：借口、拖延、含糊不清、沟通不畅、缺乏责任感。

只有当你认为学习比在舒适区呆着更有价值时，你才能考虑这样做。

如果你真想要结果，就按照我的建议去做一个项目清单，然后把它展示给所有愿意看的人：例如你的老板、客户、下属，亦或是配偶。

当然，这需要勇气、谦逊和接受反馈的开放态度。

你可能为此得到信任，也可能听到他们不同的见解：这么做也许是无效的。

3）有最后期限或交付日期

要想某件事有结果，需要设置一个最后期限。把一个雄心勃勃目标的完成期限，设置为“某一天”，这是没啥用的。

但是，在传统的组织背景下，这样做是有道理的。在一个大公司里，为一个自己不能完全控制的项目，设置交付日期是疯狂的。最好让一切都保持模糊不清，这样出问题后就不用自己一个人背黑锅了。

这是在大公司的生存之道：更多的是避免责备，而不是产生结果。

但是，随着我们转向由自由人组成的经济组织时，责任转向了个人：你不再有老板、经理或同事来监督你，确保你在前进的道路上；没有人关心你今天是否有收获。

随着隐性问责制的消失，你现在必须用明确的问责制来取代它。你必须让自己承担一些责任。

这首先要对自己诚实：告诉自己承诺了什么，以及何时完成承诺。就像古人说的：凡事预则立，不预则废。

清除边角，聚焦重点

P.A.R.A.的关键原则之一是：你可以管理大量的信息，但有一个条件：你要按照可操作性来管理信息，而不是按照主题来管理。

通过根据文件的可操作性（或何时可能成为可操作性）对文件进行分类，你可以让自己将注意力集中在一个层面上。

让人感到矛盾的是：你的项目越小，它们之间的边缘就越干净，你可以管理所有层面的信息量就越大。我们只能专注于与周围环境不同的东西。

如果所有的项目都能够操作，那么你会经历信息过载。当然，你可以限制、减少信息的摄入，也可以降低自己对项目的要求。

但信息过载不是外部世界的原因，它甚至和你消费了多少信息无关。它是由你在某一时刻，允许多少信息占据你的注意力所决定的。

在大部分的时间里，把注意力集中到一个与目标相关的、可操作的笔记本组上面。即使许其它笔记本组成倍增长，对你的注意力也没啥影响。 （译者注：有点像：“他强任他强，清风拂山岗”，“只要我不尴尬，尴尬的就是别人”）。

但这取决于项目之间要有非常清晰的边界。你需要准确地知道项目开始和结束位置，这样你就不会用宝贵的注意力去弄清楚那个边界了。（译者注：不必纠结做还是不做）

小批量项目的三个组成部分–范围、结果和期限–是你项目的边界。它们决定了一个项目何时开始、何时结束。如果项目结束的条件满足，就把它移到“档案”里，为更重要的信息腾出空间。

清晰的边界更容易发挥创造力

清晰的边界，对创造力至关重要。这似乎是反直觉的：我们一直被教导，创造力需要混乱！

我们可以这样想一下：你的笔记本组是一个网络–每个笔记都是一个节点，超链接、标签和关键词构成了它们之间的连接。

有一种被称为“小世界（small worlds）”的网络属性，对新思想的生根发芽、茁壮成长非常重要。 我们可以看看下边的图片：最左边的均匀、紧密相连的全局网络，比最右边的每个节点比较大的网络，更健康。

想一想Facebook是如何开始的：他们首先在哈佛和其他名牌大学推出，等到他们在这些较小的网络中建立起群聚效应后，再扩展到其他网络。如果Facebook从第一天起就在全球范围内推出，他们可能就不会成功了：在如此巨大的规模下，没有有足够的连接，无法让用户回来重复使用。

P.A.R.A的笔记、笔记本和笔记本组是你知识网络里的“小世界（small worlds）”。

每个笔记都提供了一个保温箱，可以让刚产生的想法在里面折腾。当它准备好时，可以扩展到更大的笔记本，帮助吸收和搜集相关的想法。

这些笔记本组就像海堤一样，防止早期的想法被更多 “重要 “和 “紧急 “的笔记所淹没。

组织系统清晰的边界，可以保护你那些最冒险、最原始、最精妙的想法，增加它们被孵化到成熟的可能性。

清晰的边界可以提高判断力

当缩小项目的规模时，你会注意到一件事：将会面对更多的项目，而且这些项目来的也快，去的也快。

刚开始的时候，你可能会认为这是自己生产力的倒退：你要花更多的时间来创建、命名、确定优先次序、规划和归档项目。

这是重点：提高项目周转率，是应用小批量项目方法的一个明确目标。

我们都知道，每周的计划总结是很重要的，我们可以从中受益。但实际上是，大多数人都不会做每周计划总结。

除非你有小批量项目，否则就没有必要做。因为对于 “我这周要做什么？”这样的问题，答案永远和上周一样。

快速的项目周转，更需要经常地回顾这些项目。你最好相信：如果有一半的活跃项目在某一周内完成，你肯定会看到每周做计划总结、激活新一批项目的价值。

这可以训练你的更高层次的技能：项目组合管理。你变得不那么重视任何某个项目的成功–当你指挥一支军队时，为什么要担心你箭筒里的一支箭呢？

当你花更多的时间回顾和规划你的小批量项目时，更多的战略改进机会就会显现出来。

经常地从这个更高的角度进行操作，你将开始从系统和原则方面进行思考，而不是被一个似乎永远不会结束、单一的大项目所支配。

格雷戈里-伯恩斯（Gregory Berns）在他关于满足的本质的系列著作中，得出了一个令人吃惊的简单结论：”我已经了解到——新奇是我们都想要的一件事”。

新奇感是承诺、动机、成就感、好奇心、痛苦和快乐之间的纽带，似乎是我们的大脑所需要的。

但是，寻求新奇感有时会让人觉得与生产力相抵触。习惯养成专家鼓励我们锁定我们的环境，消除所有的不确定性，以避免耗费我们的意志力。

小批量项目促进了一系列不同的习惯，这些习惯受益于新奇感，而不是受其威胁。

这些习惯比你的日常工作更加广泛和强大：不断地进入具有更大杠杆作用的区域；将动力从一个项目转移到另一个项目；设计项目，使其超过其各部分的总和；安排项目的时间，以利用外部事件的优势。

这些都是生产力的黑科技。之所以说 “黑科技”，只是因为很少有人能够获得实践这些黑科技所需的项目产量。

通过缩小项目的规模，加速项目的周转，使你有能力按需产生新奇感，即使面对的是最无聊的行政任务。

如果遇到一个让自己抗拒的项目，我会不断缩小它的规模，直到让我“爽”的感觉超过“不爽”的感觉。 这让我能够控制好完成任务的节奏， 最大限度提高自我效能感。

这可能感觉是在作弊。但是一旦我们意识到没有固有的工作单元，我们就可以自由地选择让我们觉得有进步的单元。

明智地选择。

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注释：

1. 原贴地址： https://fortelabs.com/blog/p-a-r-a-part-vi-small-batch-projects-for-focus-creativity-and-perspective/
2. 参考译文：https://www.notion.so/PARA-Part-6-Small-Batch-Projects-for-Focus-Creativity-and-Perspective-60636f64199a4ab68157781c2864125e